"За три роки Uklon оцінюватиметься більш ніж у 300 мільйонів доларів". Генеральний директор компанії поділився стратегією розвитку в Пакистані та перспективами поза ринком райдхейлінгу.

Які плани у Uklon щодо виходу на ринки Пакистану та Казахстану, яким чином налагоджена співпраця з новим керівництвом після завершення угоди, а також як компанія розвиває свою екосистему за межами сервісу таксі? Інтерв'ю з генеральним директором Uklon Сергієм Гришковим.

В кінці березня 2025 року мобільний оператор "Київстар" здійснив придбання сервісу замовлення автомобілів Uklon за суму, що перевищує 155 мільйонів доларів. Ця угода, одна з найзначніших у сфері злиттів і поглинань під час великої війни, тривала кілька років і породила два ключових питання: чи дійсно вартість Uklon виправдана, і яку мету переслідує "Київстар", інтегруючи цей сервіс у свою бізнес-модель?

На перше запитання CEO компанії Uklon Сергій Гришков відповідає з певною самовпевненістю, зазначаючи, що вже через кілька років вартість компанії може значно зрости. Ці оптимістичні прогнози ґрунтуються на вражаючому фінансовому зростанні навіть в умовах війни. Справді, Uklon навчився ефективно заробляти в нинішніх умовах і, здається, нарешті зміг успішно закріпитися на новому міжнародному ринку після кількох невдалих спроб.

Топменеджери обох компаній в новій наглядовій раді Uklon активно працюють над пошуком відповіді на друге запитання. Вони виявили синергію, або ж ті моменти, де кожна сторона може підтримати та підсилити іншу, що є важливим елементом для розгадування цієї загадки.

Втім, наскільки б далекими не були ніші, в якій працюють компанії, більш глобальний погляд на "Київстар" і Uklon відкриває їхню онтологічну близькість. Обидві більше не хочуть асоціюватися лише з тими сферами, в яких заробили свої перші гроші: "Київстар" не хоче залишатися тільки телекомом, а Uklon - лише сервісом райдхейлінгу (замовлення поїздки через застосунок із водієм на власному авто). Крім того, вони дуже добре знають своїх клієнтів, їхню поведінку та вподобання.

Схоже, що саме це спільне бажання стало основою угоди. Двоїстість цього альянсу є очевидною: Uklon повинен сприяти "Київстару" у розширенні частки нетелекомунікаційних доходів, ставши містком до здобуття статусу технологічної компанії.

Натомість ресурси мобільного оператора відкривають для Uklon можливість остаточно утвердити себе як лідера українського ринку, швидко й ефективно запускати нові продукти, а головне - стати впливовим міжнародним гравцем, принаймні в межах географії материнської компанії Veon, здійснюючи експансію Сходу.

Чи стане цей союз справді взаємовигідним, покаже час. Проте перші три місяці роботи в новому форматі вже вселяють у CEO Uklon оптимізм і впевненість у досягненні запланованих цілей.

Uklon вже більше трьох місяців є складовою частиною компанії "Київстар". Хто став вашою першою зустрічною особою після підписання угоди? Чи це був Олександр Комаров?

-- Так, ми всі були разом на підписанні: наші кофаундери, президент "Київстару" Олександр Комаров і Зоя Дроншкевич - керівниця з бізнес-розвитку компанії "Київстар". Ми потисли одне одному руки за великим столом. Саме тоді й відбулася перша зустріч.

Які думки у вас виникли після відвідування Комарова?

Він має системний підхід і усвідомлює значення кожного компонента в загальному контексті. Це підходить і нам. Ми також використовуємо аналітику даних у своїй роботі, не покладаючись на фантазію, а спираючись лише на факти.

І от цей стиль: структурність, прозорість, логічність мені особисто імпонує. В ньому немає мікроменеджменту, незрозумілих питань. Усе через наглядові ради.

Чи правильно я зрозумів, що якщо в складі наглядової ради присутній CFO "Київстару", то фінансовим питанням там надається особливе значення?

У складі будь-якої наглядової ради фінанси завжди займають центральне місце. Призначення фінансового директора (CFO) до ради свідчить про те, що питання фінансової стратегії будуть розглядатися детально і всебічно. Це необхідно для формування чіткої та ефективної управлінської моделі.

Які моменти в процесі інтеграції з великою корпорацією виявилися для вас найбільш неочікуваними?

-- Як таких несподіванок не було. Звісно, ми відчули вплив великої міжнародної компанії - compliance-політики, нові етапи погодження партнерств, більш комплексні та тривалі процедури, інші вимоги до фінансової звітності. Наприклад, період закриття звітності суттєво скоротився.

Чи не складається враження, що нові процедури гальмують швидкість прийняття рішень у команді?

-- Нам не потрібно узгоджувати кожне рішення окремо. Ми функціонуємо в межах встановленого бюджету, що дає нам змогу діяти оперативно. Від самого початку ми підкреслювали, що наш ринок є динамічним і може зазнати швидких змін. В "Київстарі" усвідомлюють, наскільки важливо зберегти цю гнучкість.

Як організована ваша співпраця з "Київстаром" на даний момент? Які основні відмінності у ваших підходах до прийняття рішень і як ви їх узгоджуєте?

-- У нас є два рівні ухвалення рішень. Перший - стратегічний, на рівні наглядової ради. Туди виносяться питання бюджету, інвестицій, напрямків розвитку. Другий - менеджмент Uklon, наша внутрішня команда, яка відповідає за тактичну реалізацію.

І, що є ключовим, новий інвестор виявляє повагу до затвердженого бізнес-плану та має чітке розуміння нашої специфіки. Саме тому стратегічні цілі, які були визначені ще до укладення угоди, залишаються незмінними.

Раніше ви самостійно управляли своїм бюджетом. Тепер це стало ресурсом "Київстар"?

-- Так, раніше ми погоджували бюджети на рівні кофаундерів, зараз - наглядова рада з боку "Київстару". Але ініціатива все одно за нами, оскільки ми самі ініціюємо проєкти, готуємо під них обґрунтування.

Зараз, наприклад, працюємо над проєктами експансії. Якщо подамо інвестплан на кілька мільйонів доларів, то питання погодження буде вже на рівні групи Veon.

Отже, інвестиції можуть здійснюватися не лише за рахунок ваших коштів, а й за рахунок додаткових ресурсів "Київстару".

-- Саме так. Зараз опрацьовуємо питання географічної експансії, шукаємо точки синергії між телекомом і райдхейлінгом.

-- Був момент за ці три місяці, коли ви подумали: "Краще б ми залишились незалежними?"

-- Не було. Навпаки, все дуже динамічно рухається, багато планів і це мотивує всю команду.

-- Чи було у "Київстару" своє бачення, як вам варто розвиватись?

Ні. Перші засідання наглядових рад були більше спрямовані на детальне ознайомлення з бізнес-моделлю, фінансовими показниками та логікою прийняття рішень. Ми представили інформацію про три наші бізнес-напрямки в Україні: райдхейлінг, доставка та реклама, а вже потім обговорили плани щодо розширення.

-- В українському бізнесі почалися великі скорочення, наприклад у "Новій пошті". Якщо "Київстар" у певний момент скаже: "треба різати витрати", чи маєте ви механізми, щоб захистити команду Uklon і свою бізнес-модель?

Важко навіть уявити таку ситуацію, адже наразі ми активно розвиваємося. Коли я прийняв на себе обов'язки CEO влітку 2023 року, у нашій компанії працювало 500 осіб, а зараз вже 800. Але навіть якщо виникнуть непередбачувані обставини, ми маємо достатню автономність. Ми функціонуємо в рамках власного бюджету, і питання оптимізації вирішуються безпосередньо в Uklon.

Люди завжди залишалися для нас на першому місці. Коли почалося повномасштабне вторгнення, ми свідомо ухвалили рішення покинути Молдову, щоб захистити нашу команду в рідній країні. Це виявилося вірним кроком, який дав змогу нам швидко відновити свої позиції в Україні та зміцнити наше лідерство.

Які саме системи або інфраструктурні елементи Uklon вже інтегрувалися в екосистему "Київстар"? Які труднощі виникли під час цього процесу?

Ми поки що не здійснили перенесення інфраструктури, оскільки у нас є діючі контракти. Наприклад, хмарні послуги зазвичай підписуються на термін не менше року. Проте, зрозуміло, що при збільшенні обсягів ми можемо отримати більш вигідні умови як для хмарних рішень, так і для страхування та фінансових послуг.

На даний момент ми реалізували кілька основних задач: "Київстар" став нашим корпоративним партнером. Однак у довгостроковій перспективі прагнемо створити розумне партнерство.

В яких сферах ви досліджуєте взаємодію?

-- У двох: водії-партнери та користувачі сервісу. Дивимось на те, як дешевше залучати й утримувати кожного з них. Телеком має багато даних, ми можемо використовувати їх, щоб краще таргетувати людей у потрібний момент. Це про персоналізовані пропозиції, лояльність, глибше розуміння користувача.

-- З іншими компаніями "Київстару" розглядаєте інтеграції? Наприклад, Helsi чи "Київстар ТБ"?

-- Так. Створені робочі групи з усіма компаніями групи. Я не в усіх беру участь особисто, тому не можу сказати, які там наразі справи. Щобільше, ми вже працюємо з групою Veon за межами України. Наприклад, тільки вчора (3 липня) створили робочу групу по Пакистану, оскільки вони там представленні мобільним оператором Jazz.

Яке ваше сприйняття в колективі Veon?

Чудово! Ми вже організували презентацію для команди Veon і мали можливість зустрітися з наглядовою радою. Це була надзвичайно надихаюча зустріч. Усі наші угоди були підтверджені, зосереджуючи увагу на розвитку та інвестиціях.

-- Glovo вже відкрито називає себе маркетплейсом. Uklon, схоже, теж іде цим шляхом: є поїздки, доставка, сервіси, B2B. Якою ви бачите компанію через 2-3 роки?

-- Через два-три роки Uklon стане екосистемою продуктів. Фактично ми вже її формуємо. У нас є три основні напрямки: райдхейлінг, доставка та реклама. Ми продовжуємо додавати нові напрями.

В Україні ми продовжуємо бути провідними у райдхейлінгу, який залишається нашим ключовим напрямком бізнесу з точки зору доходу. Проте, ми поступово плануємо зменшити його частку в загальному виторгу.

Які товари ви плануєте вивчати далі?

Мікромобільність, і зокрема використання самокатів, знову стає актуальною темою. Раніше, до початку великої війни, ми вже розглядали цю можливість, але тоді зосередилися на розширенні. Тепер ми повертаємося до цієї ідеї. Крім того, активно аналізуємо ринок доставки, який виявляється за фінансовими показниками більшим, ніж райдхейлінг.

Окрім цього, ми розглядаємо можливості в сфері автобусних перевезень та реалізації квитків. В цілому, нас приваблюють ринки, де можна чітко оцінити потенціал і знайти зручну точку для входу.

Що стосується самокатів, цієї весни було повідомлено про ваші плани щодо потенційного запуску цього сервісу.

-- У 2025-му запуску в планах не було. Зараз ми аналізуємо цю нішу, коли і як краще в неї заходити. Це зростаючий ринок, і ми на нього дивимось як на потенційно цікавий напрямок. Але рішення ще не ухвалено.

Дозвольте уточнити: чи правильно я розумію, що ви бажаєте, щоб через три роки частка доходу, яка не пов'язана з райдхейлінгом, залишалася...?

— 25%. Наразі цей показник становить приблизно 5-7%. Наша мета — досягти чверті доходу з альтернативних продуктів. Це завдання не з легких, адже райдхейлінг також демонструє стрімке зростання: за останні роки виторг збільшився на 60%, якщо порівняти 2024 рік з 2023-м.

Підсумовуючи: яким буде Uklon через три роки?

Це провідна компанія у сфері райдхейлінгу, яка вже створила навколо себе екосистему, що включає доставку, мікромобільність та нові формати послуг. Крім того, ця компанія активно розширює свою присутність за межами України, прагнучи зменшити залежність від одного ринку.

-- У скількох країнах ще плануєте запускати свій сервіс?

Не менше ніж дві.

Один з аспектів, що вплинув на угоду з "Київстаром", - це її прибутковість. Наскільки мені відомо, через позитивні фінансові показники сума угоди була переглянута. Чи це так?

Так, і не лише одного разу. Адже динаміка справді вражає. Якщо зіставити 2023 рік з 2024-м, то ми можемо спостерігати, що кількість замовлень підвищилася приблизно на 30%, а виторг зріс майже на 60%.

Які прогнози на 2025 рік?

З огляду на нашу поточну динаміку та темпи розвитку, я переконаний, що за три роки вартість Uklon зросте вдвічі і перевищить 300 мільйонів доларів.

-- Uklon понад два роки працює в Узбекистані. Ви інвестували туди кілька мільйонів доларів. Чи можна сказати, що цей ринок уже окупився і почав приносити прибуток?

-- Ні, це ще інвестиційний проєкт. Для таких ринків нормально виходити на самоокупність впродовж 3-4 років. Повне повернення коштів може тривати 5-6 років. У Ташкенті в нас гарні результати, ми другі на ринку з часткою близько 8% та маємо понад мільйон поїздок щомісяця.

Скільки водіїв у вас на даний момент?

Приблизно 10 тисяч, але ця цифра постійно збільшується.

-- Хто перший гравець на тому ринку?

— Яндекс. Вони працюють під двома різними брендами і розробили ще один суббренд, щоб скласти нам конкуренцію. Впроваджують власну екосистему. Конкуренція надзвичайно жорстка, але це надає нам додаткового стимулу. Загалом замовлення в Uklon поки що дотуються. Хоча є певні поїздки, які приносять прибуток, в середньому ми все ще робимо інвестиції.

-- Тепер, коли ви частина групи Veon, яка має присутність у багатьох країнах, чи будете обирати нові ринки саме там, де вже є операційна база материнської компанії?

Отже, це новий формат для нас. Наразі ми займаємося кейсами в Казахстані, Пакистані та Узбекистані. Як я вже згадував, ми сформували робочу групу з представниками Jazz, щоб аналізувати ринки та розпочати дослідження. Якщо телекомунікаційний бізнес вже має наявну інфраструктуру, дані та команду, то це – значна конкурентна перевага, яку варто використати.

Яка тепер структура фінансування? Раніше ви покладалися виключно на власні ресурси.

-- Питання інвестиційного бюджету вирішується на рівні групи Veon. Наше завдання як менеджерів - створити якісні інвестиційні проєкти, незалежно від бюджету. Якщо проєкт справді сильний, група його розглядає і може профінансувати.

Рік тому ви висловлювали думку, що через п'ять років Uklon стане потужним міжнародним гравцем. Пройшов вже рік, але нових країн у вашому портфелі не з'явилося. Чи не відстали ви від запланованих термінів?

Ні, адже ми оцінюємо не за кількістю країн, а за часткою доходу, отриманого з-за меж України. Саме в цьому напрямку ми й просуваємось. В Узбекистані наші показники зростають багаторазово щороку.

Uklon активно підтримує українські збройні сили. При цьому Узбекистан є членом Організації Договору про колективну безпеку. Чи існують для вас потенційні ризики в таких країнах через вашу проукраїнську позицію? Чи були якісь сигнали від місцевих органів влади чи політичних діячів?

Слід усвідомлювати, що Китай є найбільшим інвестором в Узбекистані. США також активно вкладають кошти, особливо в сектор енергетики. Хоча Росія також присутня на ринку, ми ніколи не стикалися з жодними перешкодами чи ускладненнями. Навпаки, варто зазначити, що конкуренція в країні є досить прозорою, з чіткими правилами гри. Узбекистан демонструє свою відкритість для міжнародних компаній та інвесторів.

-- Перед інтерв'ю я поспілкувався з кількома молодими водіями Uklon. Всі вони кажуть, що зараз з вами досить легко почати співпрацю. Достатньо мати авто, водійське посвідчення та мінімальний досвід. Це результат дефіциту кадрів чи політика компанії?

Ми завжди прагнули забезпечити максимально швидкий та зручний процес входу, проте це не означає, що ми ігноруємо якість. Наприклад, особа, яка має лише тимчасове водійське посвідчення, не може вийти на лінію.

Окрім цього, ми здійснюємо оцінку знань української мови. Автомобіль повинен відповідати певним критеріям: року випуску, бренду, технічному стану, які можуть варіюватися в різних регіонах. Після завершення етапу онбордингу проводяться фотоперевірка, верифікація та інші процедури контролю якості. Проте, швидкість цих процесів є найважливішою.

Чи вплинула активізація мобілізації на кількість водіїв?

Ми не спостерігаємо значного негативного впливу на кількість водіїв. Навпаки, за останній рік їхня чисельність зросла з 74 тисяч до більше ніж 100 тисяч активних водіїв-партнерів нашого сервісу.

Також працюємо над залученням демобілізованих. І це важливо, оскільки це інтеграція, робочі місця та зменшення безробіття.

Ще один аспект - це жінки за кермом. Рік тому їхня частка становила 2%, а сьогодні вже 2,6%. Ми визначили мету поступово досягти 3%. Однак темпи росту поки що не надто швидкі.

-- Що стримує жінок ставати водійками?

-- Основний бар'єр - це відчуття небезпеки. Це глобальна історія, не лише в Україні. Щоб знизити цей бар'єр, ми створили окремий клас "Жіночий", де пасажир та водій - лише жінки. Це дає можливість "м'яко" зайти в професію, зрозуміти сервіс. Але загалом жінки в системі виконують усі типи замовлень.

-- Uklon раніше працював у комендантську годину в Києві, але після скандалу припинив нічні поїздки. У Львові ж сервіс працює за ініціативи місцевої влади. Коли можливе повернення нічної роботи в Києві? І хто цьому наразі перешкоджає?

Львівська обласна військова адміністрація спільно з Міською радою вирішили відновити нічну роботу, і ми, разом з конкурентами, одночасно запустили відповідний сервіс. Наприклад, 95% нічних поїздок складають маршрути, що ведуть від вокзалу або до нього, а також іноді до медичних закладів чи місць, куди приземляються літаки.

Як компанія, ми готові до роботи в комендантську годину в тих містах, де це дозволяє безпекова ситуація, і ці процеси ініціюють і підтримують воєнні адміністрації та місцева влада. Бо ми помітили - там де не працює офіційно Uklon, завжди ширяться "сірі перевезення".

В даний момент у Міністерстві фінансів ведуться дискусії щодо нового закону, який вимагатиме від платформ самостійно звітувати про доходи водіїв у податкові органи та сплачувати відповідні податки. Як ви ставитесь до цієї ініціативи?

Звісно. Ми активно підтримували його з моменту розробки, брали участь у робочих групах. Це дійсно має велике значення для ринку, держави та чесної конкуренції. Законопроєкт був включений до євроінтеграційного пакету, що підкреслює його пріоритетність.

У минулому році наша компанія сплатила податки на суму, що перевищує 680 мільйонів гривень. Проте існує значна кількість самозайнятих водіїв, які не мають статусу фізичної особи-підприємця. Тому для них важливо розробити чітку та зрозумілу систему.

Якщо цей закон буде прийнято, чи готові ви технічно реалізувати його вимоги?

-- Так.

Проте це може позначитися на стимулюванні водіїв. Чи знизяться їхні прибутки?

У короткому викладі: ні. Наприклад, у Києві платформа стягує комісію у розмірі 23%. Однак існують додаткові збори, зокрема за безготівкові платежі через фінансових партнерів, які додають ще 2-3%. Через це деякі водії вважають загальну комісію 25%. Проте в інших містах комісійні ставки можуть варіюватися: у маленьких містах вони можуть становити 12%, а в прифронтових – ще нижчі.

Чи збільшиться загальний відсоток з урахуванням податків?

У запропонованому законопроєкті зазначено: 5% від доходу водіїв плюс 5% військового збору. Ці збори не впливають на нашу комісію – це окрема складова. Вони не призводять до автоматичного зменшення заробітку водіїв. Заробіток водіїв – це змінна величина, що залежить від середнього чека, а також попиту та пропозиції. Тому ми завжди шукаємо оптимальні рішення для коригування тарифів, щоб водії не зазнавали фінансових втрат.

Отже, чи можуть клієнти частково покрити податкові зобов'язання?

Так, в певній мірі це вірно. Середній рахунок збільшується через підвищення цін на паливо, витрати на обслуговування автомобілів та інші витрати. Це ринкова ситуація, і вартість поїздки служить засобом регулювання.

Скільки у вас водіїв, які не є фізичними особами-підприємцями? Вони повинні звітувати про свої доходи і сплачувати податки.

Ми співпрацюємо як із фізичними особами-підприємцями, так і з фізичними особами. На сьогодні найбільшу частку нашої активної водійської спільноти складають саме фізичні особи, які не мають статусу ФОП. Проте важливішим є не стільки чисельність водіїв, скільки обсяги їхніх поїздок.

Можу зазначити, що приблизно третина водіїв здійснює не більше ніж 50 поїздок щомісяця. Це не є їх основним джерелом доходу; люди переважно їдуть з роботи і підбирають замовлення в процесі. Це скоріше підробіток. З таким обсягом роботи навряд чи хтось буде оформлювати статус фізичної особи-підприємця.

Чи не здається вам, що ви розробили механізм, який фактично полегшує ухилення від сплати податків?

Дивіться, справа не лише в нас. Це характеристика гіг-економіки в цілому. Так функціонують маркетплейси по всьому світу. Uklon є частиною цього глобального руху. Однак ми виступаємо за прозорість у всіх процесах. Саме тому ми серед тих, хто активно підтримує необхідність врегулювання цього питання.

У мене виникла думка: ключовий момент для залучення клієнтів у вашій компанії - це той момент, коли користувач клацає на кнопку "замовити". Скільки з тих, хто вже оформив замовлення на автомобіль, в результаті скасовують свою покупку?

Це елемент нашої воронки. Ми моніторимо всі стадії: від запуску застосунку до завершення поїздки. Конверсія після натискання кнопки "замовити", якщо я не помиляюся, коливається в межах 70-80%, але може варіюватися залежно від міста, часу доби та рівня попиту.

На початку користувач бачить одну вартість, з якою погоджується, але згодом не може знайти автомобіль за ціною без надбавки. Складається відчуття, що система приваблює споживачів низькою ціною, а потім поступово її збільшує. Чи є це частиною вашої стратегії?

Зовсім ні, ми прагнемо негайно запропонувати ціну, за якою ви зможете здійснити поїздку. Проте іноді обставини можуть змінюватися буквально на очах. Наприклад, якщо водій вже був близько, але прийняв інше замовлення, ми можемо залишитися без доступних автомобілів у цій зоні, і в такому випадку система буде змушена переглянути вартість послуги.

Такі ситуації трапляються переважно в пікові години. Зазвичай не більше 10% користувачів отримують таку пропозицію.

-- Ви не конкуруєте з Bolt за нижчу стартову ціну?

-- Це залежить від міста. Там, де ми лідери, можемо бути дорожчими, бо маємо кращу доступність авто й швидший сервіс. Але загалом усе впирається у баланс попиту й пропозиції.

Яка частка ринку належить вашій компанії?

Згідно з відкритими даними, такими як інформація з дашборду monobank, цей показник становить близько 60-65%.

Ви неодноразово згадували про дашборд monobank. Складається враження, що вас влаштовує представлений порядок цифр, проте фактичні дані можуть істотно відрізнятися від тих, що у вас на руках.